Quando il family office vede tutto e non dice niente

C’è un momento ricorrente nelle riunioni di pianificazione successoria che chi ha visto qualche famiglia industriale dall’interno riconosce subito. intorno al tavolo siedono il fondatore settantenne, due o tre figli, il responsabile del family office con il suo team, talvolta anche un consulente legale esterno e il banker della relazione principale. Si discute la struttura del trasferimento generazionale: trust, holding, distribuzione delle quote, governance del veicolo, solitamente la conversazione è tecnica e precisa. Ma sotto la conversazione tecnica corre una seconda conversazione, silenziosa, che ognuno dei presenti sta facendo dentro la propria testa, ad esempio il fatto che il figlio designato come successore non ha né l’interesse né la stoffa per quel ruolo, il fondatore lo sa benissimo ma non lo ammetterà mai, la moglie del fondatore non è d’accordo con la distribuzione proposta ma non lo dirà davanti agli altri e il responsabile del Family Office ha sta vedendo le crepe da due anni senza trovare il momento opportuno per parlarne.

La riunione si chiude con i passi successivi definiti, le tempistiche fissate, l’aggiornamento al mese seguente. Tutti escono soddisfatti del progresso tecnico e nessuno ha detto quello che andava detto. Tre anni dopo, quando la successione si attiva sul serio, la struttura legale regge perfettamente e la famiglia si ritrova in mediazione.

Questo schema non è un incidente, non è un fallimento di carattere e nemmeno negligenza professionale, ma una proprietà del posizionamento del family office rispetto al sistema che serve ed è qui che vale la pena fermarsi un momento perché la diagnosi corretta cambia anche la prognosi.

Il family office, nella sua configurazione tipica, viene costruito per ottimizzare quello che è misurabile, ovvero rendimento del portafoglio, efficienza fiscale, qualità della struttura legale, coerenza dei reporting consolidati e via discorrendo. Sono dimensioni cruciali e un FO che non le presidia non sta facendo il suo mestiere perché il problema non è quello che il FO fa ma è quello che la sua architettura strutturale tende a lasciare fuori dal perimetro di analisi e che riguarda quasi sempre la successione.

Tre asimmetrie operano sotto la superficie e si rinforzano a vicenda. La prima è temporale: le scelte strategiche di un FO si valutano in finestre di reporting annuali o trimestrali, mentre le conseguenze delle scelte successorie emergono a dieci o vent’anni di distanza, quando spesso chi ha deciso non è più operativo. Chi prende la decisione non paga il costo dell’errore e chi pagherà il costo non era al tavolo quando si è deciso. Una struttura legale impeccabile architettata oggi può rivelarsi una camicia di forza tra quindici anni, ma il responsabile del FO che l’ha disegnata sarà andato in pensione o avrà cambiato mandato.

La seconda asimmetria è epistemica: il FO valuta per costruzione quello che è misurabile e tende a trattare quello che non è misurabile come rumore, ad esempio la dinamica tra il fondatore e la prima moglie, il risentimento accumulato del ramo cadetto, la fragilità psicologica della next generation che a venticinque anni gioca a fare il manager senza esserlo, sono tutti fatti strutturali del sistema famigliare con conseguenze patrimoniali immense, ma siccome non entrano in un foglio Excel, non entrano nemmeno nel processo decisionale.

La terza asimmetria è la più delicata, e merita di essere trattata senza retorica. Il FO opera dentro una struttura di incentivi dove chi paga, chi viene servito e chi valuta la performance sono spesso la stessa persona o variazioni della stessa persona. Dire al fondatore settantenne che sta sabotando inconsapevolmente la successione perché non vuole davvero mollare il controllo, oppure dire al patriarca che il figlio designato non ha le capacità che gli attribuisce, è tecnicamente possibile ma professionalmente costoso. Non perché il responsabile del FO sia debole di carattere, ma perché l’equilibrio relazionale con il principale è la condizione di permanenza del mandato e la franchezza scomoda non è remunerata dal sistema, anzi viene punita con una rapidità che chi ha lavorato nel ruolo conosce bene. Il silenzio non è collusione ma equilibrio razionale di un agente che opera dentro un sistema dove l’imbarazzo del principale ha conseguenze immediate sulla relazione, mentre le conseguenze delle verità non dette si vedono a distanza di anni e si attribuiscono ad altri fattori. Negli anni ho visto questa dinamica funzionare in modo quasi identico a Milano, a Lugano, a Londra e a Miami con sfumature culturali diverse ma con la stessa architettura sotto.

I dati pubblici recenti raccontano la stessa storia in modo aggregato. Solo poco più della metà dei family office globali ha un piano di successione formalizzato e di questi solo una parte è effettivamente scritto invece che verbale. Il 62% delle famiglie che avviano un processo di successione non lo completa nei tempi previsti ed il 43% di quelle che completano il trasferimento tecnico registra discordia famigliare significativa entro tre anni. Sono numeri che non si spiegano con incompetenza tecnica dei FO coinvolti dato che i professionisti che operano in questo segmento sono mediamente molto bravi e le strutture legali e fiscali che producono sono spesso impeccabili. Si spiegano con una sequenza sbagliata, ovvero con il fatto che la pianificazione parte sistematicamente dalla dimensione misurabile, fiscale e strutturale e differisce o omette del tutto la diagnosi del sistema famigliare. Si comincia da dove la luce è accesa e si lascia al buio la parte che conta davvero.

C’è poi una quarta dinamica che vale la pena nominare perché è la meno discussa nella letteratura del settore. Il FO è dentro il sistema che serve, vive nella prossimità quotidiana con la famiglia, conosce i nomi dei nipoti, partecipa alle cene di Natale, viene invitato ai funerali. Questa prossimità è un asset relazionale enorme ma è anche un vincolo analitico, perché chi è dentro non vede il sistema, lo abita e qui la domanda non è se il responsabile del FO sia sufficientemente intelligente, ,a piuttosto se la sua posizione gli permetta strutturalmente di portare al principale una prospettiva che richiede distanza, una prospettiva che chiama in causa il principale stesso come parte del problema da analizzare. Ostrom direbbe che nessun sistema può governarsi compiutamente dall’interno senza un livello di analisi separato o in altre parole, nelle successioni serve qualcuno che non abbia il vincolo strutturale di restare in equilibrio con il principale, perché il problema da diagnosticare è esattamente quel principale e il modo in cui sta gestendo o evitando la propria uscita di scena.

Questo non significa che il FO vada sostituito, anzi, significa invece che il FO da solo non è sufficiente per la classe di problemi che le successioni complesse pongono. La distinzione è importante e va detta con chiarezza: il family office è il presidio quotidiano necessario, conosce la famiglia, ha la memoria storica delle decisioni, gestisce le strutture operative. Quello che strutturalmente non può fare, perché la sua posizione non glielo consente, è portare la prospettiva esterna che diagnostica il sistema famigliare come oggetto di analisi a sé, con la capacità di dire al fondatore le cose che chi vive nel suo perimetro non può permettersi di dire. Sono due livelli di lavoro diversi, complementari e confonderli costa caro.

Chi guida un family office e legge queste righe probabilmente riconosce almeno una situazione concreta in cui ha pensato “questo andrebbe detto” e ha scelto, ragionevolmente, di non dirlo. Quella scelta non era sbagliata data la sua posizione ma era sbagliata data l’assenza di un secondo livello che potesse dirlo al suo posto. Le successioni che funzionano nei prossimi vent’anni saranno quelle dove qualcuno, da una posizione di sufficiente esternalità, avrà fatto il lavoro di nominare quello che il FO vede e non può dire. Chi non avrà costruito quel secondo livello si troverà strutturalmente esposto a un tipo specifico di fallimento che è tecnicamente impeccabile, umanamente disastroso e patrimonialmente costoso. È il fallimento che i numeri stanno già descrivendo e che continuerà a ripetersi finché si penserà alla successione come a un problema da risolvere dentro il perimetro del FO invece che attraverso un’architettura di analisi che lo include e lo eccede.