Il CEO del family office e il ramo che decide il rinnovo

Il contratto scadeva a dicembre e nel family office tutti sapevano che il rinnovo sarebbe stato una formalità; quello che pochi sapevano è che la formalità era già stata sbrigata a fine ottobre, durante una cena in un ristorante sul lungolago di Paradiso a cui sedevano soltanto il CEO e il cugino che rappresenta il ramo più forte della famiglia. Quando il consiglio di amministrazione si è riunito a novembre per ratificare, la discussione è durata dodici minuti e nessuno dei rappresentanti degli altri rami ha chiesto come mai le condizioni fossero già definite fino all’ultimo dettaglio, compreso il nuovo tetto del bonus.

La famiglia è lombarda, industriale da tre generazioni nella meccanica di precisione, divisa in quattro rami che discendono dai figli del fondatore. Nel 2019 ha venduto l’azienda a un fondo e ha trasferito buona parte della liquidità in un single family office a Lugano, con un’idea che allora tutti condividevano: a gestire il patrimonio doveva essere un professionista e non un parente, proprio per evitare che le tensioni accumulate in decenni di azienda familiare si trasferissero intatte sul portafoglio. Il CEO scelto arrivava dal desk UHNWI di una banca privata della piazza, competente e abituato a famiglie complicate, con un pacchetto retributivo che sulla carta è da manuale: una base solida, un bonus legato al rendimento rispetto a un benchmark concordato e una componente sulla crescita degli AUM.

È il modello verso cui il settore sta convergendo con una certa fretta. Le indagini più recenti sui family office descrivono una professionalizzazione che va ormai oltre gli investimenti e investe l’organizzazione intera, mentre circa un terzo delle famiglie intervistate prevede un cambio di leadership entro cinque anni e ammette di non avere piani chiari né eredi pronti. La risposta istintiva a questa doppia pressione è assumere professionisti esterni e pagarli bene, misurandoli su ciò che si può misurare; ed è qui che il meccanismo comincia a deviare, perché ciò che si può misurare non coincide con il lavoro che il professionista è stato chiamato a fare.

Il lavoro vero di un CEO in un family office con più rami è un altro: decidere quanta liquidità distribuire e quanta reinvestire quando un ramo ha figli all’università e un altro ha un cugino che lavora nel private equity e vorrebbe impegnare il quaranta per cento in fondi chiusi; scegliere chi siede nel comitato investimenti; spiegare a un ramo perché il suo progetto immobiliare non verrà finanziato; gestire la richiesta di un ramo che vuole uscire senza che gli altri la vivano come un tradimento. È mediazione allo stato puro, con una componente politica che nessun benchmark registra. Nessuno di questi compiti compare nel contratto e nessuno di questi compiti è remunerato, eppure è esattamente su questi compiti che il CEO viene giudicato quando arriva il momento di rinnovarlo.

Il punto strutturale è che il CEO non ha un datore di lavoro ma quattro, con interessi diversi e talvolta opposti; ha però un contratto che finge che ne abbia uno solo. Ogni agente con più mandanti impara in fretta a riconoscere quale dei mandanti conta davvero, ovvero quello da cui dipende la sua permanenza in carica, ed è del tutto razionale che orienti verso di lui le decisioni discrezionali. Non si tratta di slealtà né di corruzione: il CEO continua a battere il benchmark, il bonus è guadagnato onestamente e i report trimestrali arrivano a tutti con la stessa puntualità. Cambia la grana fine delle scelte, quella che nessun ramo minoritario riesce a contestare perché ogni singola decisione, presa da sola, è difendibile.

Così l’allocazione nei fondi chiusi cresce di qualche punto ogni anno, perché il cugino del ramo forte la sostiene e perché è comunque una scelta argomentabile in un contesto di rendimenti obbligazionari modesti. Nel frattempo la politica di distribuzione resta prudente, perché il ramo forte non ha bisogno di liquidità e i rami che ne avrebbero bisogno non hanno i voti per cambiarla, mentre il report diventa più dettagliato sulle voci che interessano a chi decide il rinnovo e più sintetico su quelle che interesserebbero agli altri; ed è un cambiamento che nessuno nota, perché non c’è stato un momento in cui è avvenuto.

Più clinicamente, il family office non ha neutralizzato il conflitto tra rami che doveva neutralizzare: lo ha esternalizzato a una persona stipendiata la cui sopravvivenza professionale dipende da una delle parti in conflitto. La famiglia credeva di comprare terzietà e ha comprato, al prezzo di mercato, un alleato per il ramo che aveva già più potere.

Il sistema regge finché non succede nulla: per anni può davvero non succedere nulla. Il problema emerge al primo evento che costringe la famiglia a ridiscutere gli equilibri: la morte dell’ultima figlia del fondatore che teneva insieme i cugini oppure un divorzio che porta dentro un ramo un coniuge con avvocati propri, talvolta anche soltanto la richiesta di liquidazione di una quota da parte di un nipote che vive a Londra e del family office conosce solo i report. In quel momento la famiglia si rivolge al CEO come al professionista neutrale che ha sempre creduto di avere e scopre che non può esserlo; anzi, scopre che i rami minoritari lo percepiscono da tempo come parte in causa e leggono le sue proposte di mediazione per quello che strutturalmente sono, ovvero le proposte del ramo forte presentate con il linguaggio della tecnica.

C’è anche una ragione per cui il CEO stesso non ha interesse a sollevare il problema. Il mercato dei single family office a Lugano è piccolo e osservato: perdere un mandato del genere a cinquant’anni, dopo aver lasciato una banca, è un career risk che si vede; chi arriva dal private banking è addestrato da vent’anni a capire chi firma e a coltivare quella relazione prima di ogni altra. Chiedere alla famiglia di riscrivere il proprio contratto per renderlo indipendente dal ramo forte significherebbe mettere a rischio esattamente la relazione che gli garantisce il rinnovo, cosa che nessun professionista razionale fa di sua iniziativa.

Né la famiglia lo fa da sola, per una ragione più sottile. Correggere gli incentivi richiederebbe di definire obiettivi di governance misurabili, stabilendo chi decide il rinnovo e su quali criteri oltre al rendimento; e per definirli servirebbe proprio quel consenso tra rami la cui assenza aveva spinto la famiglia ad assumere un esterno. Il circolo è chiuso: il professionista è stato chiamato perché la famiglia non riusciva ad accordarsi mentre il suo contratto non può essere corretto perché la famiglia non riesce ad accordarsi.

Esiste poi un effetto di secondo ordine che le famiglie sottovalutano quasi sempre. I rami minoritari, accorgendosi con lentezza che il professionista non è terzo, smettono di portargli le loro preoccupazioni reali e cominciano a costruire canali paralleli: un gestore esterno per la quota personale e un avvocato di fiducia, finanche un banker con cui il CEO ha lavorato in passato e che, senza che nessuno lo chieda, riferisce. Il family office nato per centralizzare la gestione del patrimonio diventa il luogo in cui si gestisce solo la parte del patrimonio su cui il ramo forte ha già deciso, mentre il resto della famiglia si organizza altrove e in silenzio.

Le famiglie che hanno costruito un family office con un CEO esterno senza separare chi ne decide il rinnovo da chi beneficia delle sue scelte discrezionali si troveranno, alla prossima discontinuità generazionale, con un professionista competente che non può fare il lavoro per cui è stato assunto e con rami minoritari che hanno già smesso di fidarsi. La domanda da porsi non è “il nostro CEO batte il benchmark?”, ma “il nostro CEO, il giorno in cui servirà, potrà essere ascoltato da tutti?”; e la risposta, nella maggior parte dei casi, è già scritta nella clausola di rinnovo.